No-Brainer. Piénselo bien.

Durante la mayor parte de mi carrera he trabajado para corporaciones cuya casa matriz está en Estados Unidos, por lo cual he tenido que aprender en cierta medida a comunicarme en inglés. Durante este periodo, aprendí muchas frases que me ayudaron a comunicarme. Estas frases son de uso común en el mundo de los negocios, y tienen el poder de tener significados tan claros, que aún mal pronunciadas permiten comunicar la idea en forma muy efectiva.

• “Cut your loses”, deja de perder dinero, salte de ese negocio.
• “From soup to nuts”, de cabo a rabo, el proceso completo.
• “Time kills deals!”, el paso del tiempo diluye las oportunidades de negocio.

De estas frases, siempre me llamó la atención la determinación con la que los ejecutivos decían en esta curiosa mezcla de inglés y español (spanglish, de hecho): ¡claro, se trata de un “no-brainer”!. Ni lo pienses, es un hecho, no hay duda, esa es la elección correcta, ¡obvio! (como en ocasiones exclaman los adolescentes). Siempre que se menciona esta frase, cuando menos se puede analizar desde dos perspectivas: la opción correcta es tan clara que si no la tomas sería una tontería, y por el otro lado, que alguien tuvo una chispa de genialidad que devela una verdad oculta a los demás y es tan benéfica o maravillosa que sin duda, es la decisión correcta. Estos dos enfoques parecen extremos y disímiles, de hecho me recuerda a una frase que decía mi padre: “la diferencia entre la inteligencia y la estupidez es como el techo de una casa de dos aguas, vas caminando por el medio y si resbalas puedes caer a un extremo o al otro en un solo paso”. ¿Qué es lo que hace la diferencia entre algo banal y algo brillante? Desde mi punto de vista la diferencia consiste en la vocación e intención de entender y de prever, generalmente mediante un análisis detallado y profundo.

Hay varios puntos finos que considero debemos agregar a la anterior argumentación. Primero, para llegar a un no-brainer, consciente o inconscientemente se hizo un análisis previo de las alternativas que permite llegar a la obviedad al momento de decidir. Segundo, en verdad deben existir dichas alternativas sobre las cuales decidir, lo cual también se averigua durante el análisis. Tercero las corazonadas (o gut feeling, para seguir con el inglés) pueden verse como un proceso de análisis inconsciente con base a la experiencia personal de cada tomador de decisiones. Dicho sea de otra forma, el no-brainer del momento presente, proviene del brain-power del pasado. Esta última afirmación se es tratado con amplitud por Malcom Gladwel en su libro “Blink”.”La buena experiencia viene del buen juico, pero el buen juicio viene de la mala experiencia” (Mark Twain). Debemos aprender de los errores, usar las experiencias documentadas de falla para trazar rutas de acción y toma de decisiones más acertadas.

Por supuesto se pueden tomar decisiones con arrebato y sin meditar en alternativas, pero sabemos que esto provocará que tengamos un mínimo control de las consecuencias. Ante la situación de estar expuestos a la toma de una decisión sin la oportunidad de un análisis previo, una consecuencia casi inevitable es que tomemos una decisión con gran incertidumbre. Lo que debemos meditar es si en verdad no hubo tiempo para preparar el momento clave, o si perdimos de vista nuestro objetivo (como se dice comúnmente, “nos confiamos”).

El paradigma que se propone es el de llevar a cabo un análisis constante de los hechos que nos rodean, para que los no-brainer sean en realidad la cúspide de un proceso de comprensión consistente. “Choose wisley”, le dice el caballero templario a Indiana Jones cuando tiene que seleccionar la copa del Santo Grial: elige con sabiduría, “break wise” sería el consejo.

Todas estas meditaciones han sido expresadas desde el punto de vista individual, pero también son válidas para el colectivo de una organización. El analizar los datos como evidencia de la operación de una institución, para identificar las causas raíz de determinados eventos, va generando conocimiento en las organizaciones para apoyar la toma de decisiones, permitiendo que muchas decisiones cotidianas sean obvias o no-brainer; no es que se pida a los funcionarios que no piensen, lo que se pide es que el pensamiento se haga en forma previsiva, cuando haya tiempo para ello, y se registre en forma de casos comprobados, de reglas, o de modelos analíticos que apoyen a inferir mejores elecciones. Como habíamos mencionado, se trata de pensar mucho en preparación para un evento, para que cuando se presente cierto escenario, podamos pedir “¡ni lo pienses!”. En realidad la indicación sería “no lo pienses más en este momento, ya lo has pensado antes”. Podemos decir que la agilidad de nuestros mecanismos de decisión no radicaría en un pensamiento superficial apoyado en la obviedad, sino en una preparación constante de generar y hace disponible conocimiento por todos los medios posibles, desde el juico experto resultante de la experiencia individual hasta los enfoques analíticos que lo sintetizan y lo infieren a partir de enormes cantidades de datos generadas durante la operación de los procesos que impulsan a las organizaciones.

El significado de no-brainer es muy claro, no hay lugar para la confusión, pero considero que es importante hacer énfasis en la vocación de pensar, de razonar, cambiar en no-brainer por el pre-brainer. Terminamos esta meditación con otra de las frases concisas en inglés que dicen mucho: “Great minds, think alike” (Las mentes grandiosas, piensan parecido). Breaking-Wise.